优秀的企业就敢做这5件事



  

  文:萧理查德

  01

  2个月前,在一次MBA同学的聚会上,无意中我们就聊到一个话题――大部分企业的战略制定与执行其实都出现明显的落差。

  其中一位同学提到他曾经看过一份有关领导者访谈的报告。

  报告里提及过半数的调查对象认为自己的企业没有致胜战略,三分之二则认为自己的企业不具备执行战略的能力。

  当研究团队进一步寻找原因时,他们看了一些优秀的企业,如亚马逊 (Amazon)、苹果 (Apple)、墨西哥水泥 (CEMEX)、丹纳赫 (Danaher)、菲多利 (Frito-Lay,百事公司旗下的零食公司)和海尔 (Haier)。

  研究结果显示既擅长战略又懂得执行的企业,都没有遵循各自行业内的普遍做法。

  这些企业的领导者往往精于五种跳出常规、与传统智慧相悖的管理行为。

  02

  打破常规

  如果想成为擅长结合战略与执行的企业,这些企业的领导者就需要从这五项事情上打破常规。

  1. 致力于打造一种认知

  这些企业避免被困在单一的发展思维中,哪怕市场机遇再多,只要没有把握取胜,他们就不会理睬。

  他们头脑清醒,知道自己最擅长什么,以此为基础制定可靠的价值定位,打造与众不同的能够长期持续的企业能力。

  以宜家为例。

  宜家从瑞典森林里的一间小店发展成世界领军的家居品牌,始终坚守自己的认知定位:“为大众创造美好生活”。

  宜家的每一项举措——从深度研究人们如何在家生活,到自助提货、自助运输和自助组装的节约模式,都是为了告诉人们宜家是一个怎样的企业,宜家最擅长的是什么。

  

  2. 把战略融入到每天的工作中

  许多管理者都认为,应该学习业内最好的实践经验,把外界的标准当做成功的通途。

  但是那些优秀的企业则不这么认为。

  他们把战略融入到每天的工作中。

  他们设计、打造属于自己的个性化能力,以使得自己与其他企业相区分开,然后再用独特的方法将这些能力放大。

  例如西班牙服装零售企业Inditex,一直以来以旗下品牌Zara著称。

  它通过完善以时尚为导向的快速设计和生产,改变了自己时装产业的生态。

  如今,Zara每年都在全球1,900多家分店推出3.6万件新品,这实在让人惊讶。

  3. 通过企业文化推动改变

  企业解决执行问题的另一个标准方法是展开结构性改变:重新绘制组织结构图,重新思考激励机制。

  如果考虑企业文化的话,会被认为是一种妨碍。

  但是有趣的是那些优秀的企业往往抗拒颠覆性重组,积极打造企业文化。

  他们挖掘企业根深蒂固的思维和深层行为的力量,并利用企业文化而非结构来推动改变。

  巴西企业Natura就是一个典型案例。

  它的企业文化颂扬人际关系和自然,这帮助它吸引了150万销售顾问。

  这些狂热的推崇者几乎跟南美的每一位女性都建立了联系,让Natura成为该地区最大的美容和个人护理品牌。

  

  4. 对独特性业务加大投入

  一家传统企业或许会为了铺开产业,而试着全面压缩成本。

  但是那些优秀的企业之所以削减成本,则是为了让自己变得更专一。

  它们战略性地梳理资源,在少数几个最重要的能力上加倍投入,并摒弃其他不必要的业务。

  而这就是乐高积木从2004年每天损失100万美元转变为2015年全球最大玩具制造公司的秘诀。

  之前,这家企业的开支主要集中在服装和主题公园等非专业领域。

  当剔除这些业务后,乐高针对那些能真正体现独特性的项目加大投入,比如开发“从砌砖到点击”的数码游戏和发展全球乐高社区。

  就这样,乐高逐渐重新恢复了盈利的状态。

  5. 不轻易改变经营理念

  这些企业并不单纯追求机敏灵活,通常不会对外部改变做出快速回应。

  相反,它们通过创造自己想要看到的改变而塑造未来。

  星巴克是一个典型的案例。

  它的消费者认为自己只想要咖啡,但是CEO霍华德·舒尔茨知道,客户们想要一个除了家和公司以外的“第三场所”。

  因此,在2.2万家店铺的基础上,星巴克继续坚持它的理念,并在其创造的“咖啡和社区”空间中占据了主导地位。

  

  03

  总结

  这些企业的勇敢行为需要很多自信,而这就是高管的素质和才干如此重要的原因。

  企业高管们避开传统的智慧,并不是因为企业不愿墨守成规,而是因为他们把注意力集中在和企业战略相关的基本问题上,比如:我们想要成为什么样的人?我们选择的价值观是什么?

  他们也会把注意力集中在执行上:我们在什么地方做得最出色,无人能及?我们还需要发展哪些能力?我们将如何绘制蓝图,该如何培养、加强这些能力,并将之运用起来?

  高管综合考虑这些问题,并始终跟同一个团队进行同一种对话。

  这样的战略和执行才会在每一个决定上紧密结合。

  他们之所以大胆行动,是因为其具备成功的底气、融入市场的能力以及长期比对手强大的能力,因此也会非常自信和敏锐。

  战略是一种有意识的选择。

  很多时候选择那刻不一定就能明确知道结果。

  但是这些企业愿意投入精力和金钱去实现这个选择。

  最后因为这份坚持的执行,他们看到了非常鼓舞的结果。

  这五种领导力维度不是唯一的致胜途径,但它们却是弥合战略和执行之间差距的唯一途径。

  通过这一途径,企业才能保持长期可持续成功。

  

  简书:萧理查德

  96

  萧理查德

  Ca6a67a3 a4ad 481d a113 2d4d1a0959c7

  1.7

  2019.07.31 07:52

  字数 1887

  

  文:萧理查德

  01

  2个月前,在一次MBA同学的聚会上,无意中我们就聊到一个话题――大部分企业的战略制定与执行其实都出现明显的落差。

  其中一位同学提到他曾经看过一份有关领导者访谈的报告。

  报告里提及过半数的调查对象认为自己的企业没有致胜战略,三分之二则认为自己的企业不具备执行战略的能力。

  当研究团队进一步寻找原因时,他们看了一些优秀的企业,如亚马逊 (Amazon)、苹果 (Apple)、墨西哥水泥 (CEMEX)、丹纳赫 (Danaher)、菲多利 (Frito-Lay,百事公司旗下的零食公司)和海尔 (Haier)。

  研究结果显示既擅长战略又懂得执行的企业,都没有遵循各自行业内的普遍做法。

  这些企业的领导者往往精于五种跳出常规、与传统智慧相悖的管理行为。

  02

  打破常规

  如果想成为擅长结合战略与执行的企业,这些企业的领导者就需要从这五项事情上打破常规。

  1. 致力于打造一种认知

  这些企业避免被困在单一的发展思维中,哪怕市场机遇再多,只要没有把握取胜,他们就不会理睬。

  他们头脑清醒,知道自己最擅长什么,以此为基础制定可靠的价值定位,打造与众不同的能够长期持续的企业能力。

  以宜家为例。

  宜家从瑞典森林里的一间小店发展成世界领军的家居品牌,始终坚守自己的认知定位:“为大众创造美好生活”。

  宜家的每一项举措——从深度研究人们如何在家生活,到自助提货、自助运输和自助组装的节约模式,都是为了告诉人们宜家是一个怎样的企业,宜家最擅长的是什么。

  

  2. 把战略融入到每天的工作中

  许多管理者都认为,应该学习业内最好的实践经验,把外界的标准当做成功的通途。

  但是那些优秀的企业则不这么认为。

  他们把战略融入到每天的工作中。

  他们设计、打造属于自己的个性化能力,以使得自己与其他企业相区分开,然后再用独特的方法将这些能力放大。

  例如西班牙服装零售企业Inditex,一直以来以旗下品牌Zara著称。

  它通过完善以时尚为导向的快速设计和生产,改变了自己时装产业的生态。

  如今,Zara每年都在全球1,900多家分店推出3.6万件新品,这实在让人惊讶。

  3. 通过企业文化推动改变

  企业解决执行问题的另一个标准方法是展开结构性改变:重新绘制组织结构图,重新思考激励机制。

  如果考虑企业文化的话,会被认为是一种妨碍。

  但是有趣的是那些优秀的企业往往抗拒颠覆性重组,积极打造企业文化。

  他们挖掘企业根深蒂固的思维和深层行为的力量,并利用企业文化而非结构来推动改变。

  巴西企业Natura就是一个典型案例。

  它的企业文化颂扬人际关系和自然,这帮助它吸引了150万销售顾问。

  这些狂热的推崇者几乎跟南美的每一位女性都建立了联系,让Natura成为该地区最大的美容和个人护理品牌。

  

  4. 对独特性业务加大投入

  一家传统企业或许会为了铺开产业,而试着全面压缩成本。

  但是那些优秀的企业之所以削减成本,则是为了让自己变得更专一。

  它们战略性地梳理资源,在少数几个最重要的能力上加倍投入,并摒弃其他不必要的业务。

  而这就是乐高积木从2004年每天损失100万美元转变为2015年全球最大玩具制造公司的秘诀。

  之前,这家企业的开支主要集中在服装和主题公园等非专业领域。

  当剔除这些业务后,乐高针对那些能真正体现独特性的项目加大投入,比如开发“从砌砖到点击”的数码游戏和发展全球乐高社区。

  就这样,乐高逐渐重新恢复了盈利的状态。

  5. 不轻易改变经营理念

  这些企业并不单纯追求机敏灵活,通常不会对外部改变做出快速回应。

  相反,它们通过创造自己想要看到的改变而塑造未来。

  星巴克是一个典型的案例。

  它的消费者认为自己只想要咖啡,但是CEO霍华德·舒尔茨知道,客户们想要一个除了家和公司以外的“第三场所”。

  因此,在2.2万家店铺的基础上,星巴克继续坚持它的理念,并在其创造的“咖啡和社区”空间中占据了主导地位。

  

  03

  总结

  这些企业的勇敢行为需要很多自信,而这就是高管的素质和才干如此重要的原因。

  企业高管们避开传统的智慧,并不是因为企业不愿墨守成规,而是因为他们把注意力集中在和企业战略相关的基本问题上,比如:我们想要成为什么样的人?我们选择的价值观是什么?

  他们也会把注意力集中在执行上:我们在什么地方做得最出色,无人能及?我们还需要发展哪些能力?我们将如何绘制蓝图,该如何培养、加强这些能力,并将之运用起来?

  高管综合考虑这些问题,并始终跟同一个团队进行同一种对话。

  这样的战略和执行才会在每一个决定上紧密结合。

  他们之所以大胆行动,是因为其具备成功的底气、融入市场的能力以及长期比对手强大的能力,因此也会非常自信和敏锐。

  战略是一种有意识的选择。

  很多时候选择那刻不一定就能明确知道结果。

  但是这些企业愿意投入精力和金钱去实现这个选择。

  最后因为这份坚持的执行,他们看到了非常鼓舞的结果。

  这五种领导力维度不是唯一的致胜途径,但它们却是弥合战略和执行之间差距的唯一途径。

  通过这一途径,企业才能保持长期可持续成功。

  

  简书:萧理查德

  

  文:萧理查德

  01

  2个月前,在一次MBA同学的聚会上,无意中我们就聊到一个话题――大部分企业的战略制定与执行其实都出现明显的落差。

  其中一位同学提到他曾经看过一份有关领导者访谈的报告。

  报告里提及过半数的调查对象认为自己的企业没有致胜战略,三分之二则认为自己的企业不具备执行战略的能力。

  当研究团队进一步寻找原因时,他们看了一些优秀的企业,如亚马逊 (Amazon)、苹果 (Apple)、墨西哥水泥 (CEMEX)、丹纳赫 (Danaher)、菲多利 (Frito-Lay,百事公司旗下的零食公司)和海尔 (Haier)。

  研究结果显示既擅长战略又懂得执行的企业,都没有遵循各自行业内的普遍做法。

  这些企业的领导者往往精于五种跳出常规、与传统智慧相悖的管理行为。

  02

  打破常规

  如果想成为擅长结合战略与执行的企业,这些企业的领导者就需要从这五项事情上打破常规。

  1. 致力于打造一种认知

  这些企业避免被困在单一的发展思维中,哪怕市场机遇再多,只要没有把握取胜,他们就不会理睬。

  他们头脑清醒,知道自己最擅长什么,以此为基础制定可靠的价值定位,打造与众不同的能够长期持续的企业能力。

  以宜家为例。

  宜家从瑞典森林里的一间小店发展成世界领军的家居品牌,始终坚守自己的认知定位:“为大众创造美好生活”。

  宜家的每一项举措——从深度研究人们如何在家生活,到自助提货、自助运输和自助组装的节约模式,都是为了告诉人们宜家是一个怎样的企业,宜家最擅长的是什么。

  

  2. 把战略融入到每天的工作中

  许多管理者都认为,应该学习业内最好的实践经验,把外界的标准当做成功的通途。

  但是那些优秀的企业则不这么认为。

  他们把战略融入到每天的工作中。

  他们设计、打造属于自己的个性化能力,以使得自己与其他企业相区分开,然后再用独特的方法将这些能力放大。

  例如西班牙服装零售企业Inditex,一直以来以旗下品牌Zara著称。

  它通过完善以时尚为导向的快速设计和生产,改变了自己时装产业的生态。

  如今,Zara每年都在全球1,900多家分店推出3.6万件新品,这实在让人惊讶。

  3. 通过企业文化推动改变

  企业解决执行问题的另一个标准方法是展开结构性改变:重新绘制组织结构图,重新思考激励机制。

  如果考虑企业文化的话,会被认为是一种妨碍。

  但是有趣的是那些优秀的企业往往抗拒颠覆性重组,积极打造企业文化。

  他们挖掘企业根深蒂固的思维和深层行为的力量,并利用企业文化而非结构来推动改变。

  巴西企业Natura就是一个典型案例。

  它的企业文化颂扬人际关系和自然,这帮助它吸引了150万销售顾问。

  这些狂热的推崇者几乎跟南美的每一位女性都建立了联系,让Natura成为该地区最大的美容和个人护理品牌。

  

  4. 对独特性业务加大投入

  一家传统企业或许会为了铺开产业,而试着全面压缩成本。

  但是那些优秀的企业之所以削减成本,则是为了让自己变得更专一。

  它们战略性地梳理资源,在少数几个最重要的能力上加倍投入,并摒弃其他不必要的业务。

  而这就是乐高积木从2004年每天损失100万美元转变为2015年全球最大玩具制造公司的秘诀。

  之前,这家企业的开支主要集中在服装和主题公园等非专业领域。

  当剔除这些业务后,乐高针对那些能真正体现独特性的项目加大投入,比如开发“从砌砖到点击”的数码游戏和发展全球乐高社区。

  就这样,乐高逐渐重新恢复了盈利的状态。

  5. 不轻易改变经营理念

  这些企业并不单纯追求机敏灵活,通常不会对外部改变做出快速回应。

  相反,它们通过创造自己想要看到的改变而塑造未来。

  星巴克是一个典型的案例。

  它的消费者认为自己只想要咖啡,但是CEO霍华德·舒尔茨知道,客户们想要一个除了家和公司以外的“第三场所”。

  因此,在2.2万家店铺的基础上,星巴克继续坚持它的理念,并在其创造的“咖啡和社区”空间中占据了主导地位。

  

  03

  总结

  这些企业的勇敢行为需要很多自信,而这就是高管的素质和才干如此重要的原因。

  企业高管们避开传统的智慧,并不是因为企业不愿墨守成规,而是因为他们把注意力集中在和企业战略相关的基本问题上,比如:我们想要成为什么样的人?我们选择的价值观是什么?

  他们也会把注意力集中在执行上:我们在什么地方做得最出色,无人能及?我们还需要发展哪些能力?我们将如何绘制蓝图,该如何培养、加强这些能力,并将之运用起来?

  高管综合考虑这些问题,并始终跟同一个团队进行同一种对话。

  这样的战略和执行才会在每一个决定上紧密结合。

  他们之所以大胆行动,是因为其具备成功的底气、融入市场的能力以及长期比对手强大的能力,因此也会非常自信和敏锐。

  战略是一种有意识的选择。

  很多时候选择那刻不一定就能明确知道结果。

  但是这些企业愿意投入精力和金钱去实现这个选择。

  最后因为这份坚持的执行,他们看到了非常鼓舞的结果。

  这五种领导力维度不是唯一的致胜途径,但它们却是弥合战略和执行之间差距的唯一途径。

  通过这一途径,企业才能保持长期可持续成功。

  

  简书:萧理查德